煤矿安全生产长周期“零死亡”经验材料_煤矿安全生产网
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    煤矿安全生产长周期“零死亡”经验材料
    发布人:煤矿安全网    浏览:   发布时间: 2015-08-05   稿件来源:煤矿安全网

    目 录

    1.创新“人人都是班组长”班组模式 激发矿工追求“零

    死亡”强烈意识

    (国投集团大同能源有限公司塔山煤矿) …………… 5

    2.践行一个理念 突出六大举措 着力构建“事故可防、可

    控、可避免”安全生产长效机制

    (山西省高平市科兴南阳煤业有限公司) …………… 12

    3.从零开始 向零迈进 坚定不移推进矿井“零伤害”保障

    体系建设

    (神华集团神东公司补连塔煤矿) …………………… 18

    4.坚持“两个宁可”安全理念 构建煤矿安全生产长效机

    (内蒙古伊泰集团京粤酸刺沟煤矿) ………………… 25

    5.瞄准“零死亡”目标 创新安全预控模式

    (兖矿集团有限公司) ………………………………… 31

    6.靠管理、环境和人文教化 实现安全生产23周年

    (山东能源新矿集团鄂庄煤矿) ……………………… 37

    7.重挫后奋起 浴火中重生

    (郑州煤炭工业集团大平煤矿) ……………………… 42

    8.安全和机械化是小煤矿的根本出路

    (广西百矿集团公司那怀煤矿) ……………………… 48

    9.树立安全发展理念 追求“零死亡”目标

    (贵州省安顺市西秀区人民政府) …………………… 54

    10.生命至上 用心守护

    (云南省曲靖市富源县大坪煤矿一号井) …………… 59

    11.文化引领 过程控制抓关键 同心铸安 精细管理安全

    (陕煤化集团神南红柳林矿业公司) ………………… 64

    创新“人人都是班组长”班组模式

    激发矿工追求“零死亡”强烈意识

    国投集团大同能源有限公司塔山煤矿

    塔山煤矿位于山西省大同市,隶属于国家开发投资公司(又称国投集团),矿井生产能力300万吨/年,2008年8月建成投产。多年来,围绕建成“安全精干高效”矿井目标,重点在“人人都是班组长”班组管理模式上进行了一系列的探索创新,取得了明显成效。“人人都是班组长”班组建设模式,得到了国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会、山西省煤炭厅的充分肯定和推广,在国投集团内部的40多家企业和山西省的100个重点煤矿进行了推广应用,全国各地不同行业的452家企业共计3078人次先后到塔山煤矿参观考察和学习交流,同时也促进了塔山煤矿自身的安全发展。截至2015年5月底,连续4年实现安全生产“零死亡”,安全生产天数达1879天。主要做法是:

    一、勇于直面问题,积极探索创新,全面实施“人人都是班组长”管理模式

    塔山煤矿在建成投产初期,生产组织十分被动,虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好,具备了建成高产高效矿井的应有条件,但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题,始终难以发挥装备先进的优势,矿井生产能力一直没有达到设计标准;矿井安全质量较差,各类事故不断,特别是人身伤害事故频发,2010年4月还发生了一起死亡事故。不但难以实现国投集团提出的建设“安全精干高效”矿井的目标,而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。煤矿陷入低潮,失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿!为什么?怎么办?问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。

    面对困难,塔山人没有退缩、没有放弃,而是迎着困难,针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因,积极探索解决的办法。

    塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省,由于地域文化差异大,且大部分是农民工,文化水平参差不齐,职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高,业务素质低,难以掌握使用先进的装备,难以提高煤矿安全质量标准化水平。特别是部分员工想干就干、想走就走,队伍很不稳定,企业没有凝聚力,干部、员工流失率高,安全生产无疑是雪上加霜。为此,塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段,将强化班组建设作为推进工作的平台。

    传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主,依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组带动员工,实现整个班组的安全和谐,员工只是单纯的被管理者。这一典型的管理模式是“火车跑的快,全靠车头带”,班组长强则班组强、班组长弱则班组弱,班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。但在塔山煤矿建成初期,班组长同工人一样,大多是新上任的、甚至是新矿工,也普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”现象,传统的班组建设方法难以适用。2011年初,塔山煤矿果断决定,摈弃传统的班组建设方法,全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用,以推行全员轮值为抓手的“人人都是班组长”的班组建设新模式。

    二、不断丰富内容,逐步完善“人人都是班组长”班组建设模式

    经过几年来的不断探索完善,目前,“人人都是班组长”的班组建设模式已渐趋成熟,形成了一套完整的班组轮值管理体系,其核心内容是:一个体制、三大平台、四项机制。

    (一)构建一个班组轮值管理的组织体制。

    班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上,设立由一名轮值班组长和分别负责安全、学习、和谐、士气的四名轮值委员组成的轮值班委会。四位轮值委员一起辅助正式班组长管理好班组;人数较多的班组还增设由轮值委员领导的轮值管理小组,全班成员按一定周期进行轮流任职轮值班组长和轮值委员。为了激活每一个员工的价值潜能,调动每一名轮值班组长、轮值委员的工作积极性,明确划分轮值班组长和轮值委员的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。

    有责:轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的生产任务、安全质量、团队协作以及培训学习和士气调动负相应的责任(正式班组长负主要责任)。

    有权:轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。

    有利:轮值班组长轮值期间经评议合格,在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇,轮值委员在轮值期间经评议合格也享受一定的奖励。

    “三有”轮值体制让每个员工都有参与班组管理的机会,最大限度地激发了每一个员工的内在动力,使每一个员工由被动执行变为主动参与,激励员工由被管理者向管理者的角色转变,每个员工在不断的轮值角色转换过程中,转变心态,实现了人人担当、人人实践、人人创新、人人成长,每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

    轮值体制中正式班组长虽然对班组仍然全权负责,但管理角色、管理风格发生了转变,在工作中更多的是提问、激励、指导,少了说教、少了批评、少了干涉,扮演的角色不再是班组的工头,而更多的是教练。

    (二)搭建科学的三大轮值管理平台。

    一是例会平台。也就是班前会和班后会平台,在班前会讲工作计划、安全事项、学习措施、分配工作,提振士气,关注职工情绪;在班后会总结、评优、分析、表扬、批评。例会全部由轮值班组长主持,四名轮值委员重点发言,在这个平台上,轮值班组长和委员组织才能和业务素质得到充分展示,实现了充分的价值展现。

    二是看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式,将制度、考勤、绩效、工分、问题等诸多要素在看板上公布,达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果,实现了班组管理的公开、公正、公平。

    三是轮值案例平台。采用“身边的人讲身边的事”的方式,以“说想法、说看法、说做法”为主要内容,通过人人写案例,分享案例,让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理,提高员工对问题的敏感度和安全意识。

    (三)建立四项人本管理机制。

    一是分享评议机制。让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果,以问题为师、以实践为师。集体评议产生员工每日工分和每日一明星,让员工点评当班人和事,给予表扬和批评,以达到客观公正的评价团队成员的贡献,实现评议别人、激励自身。

    二是竞争激励机制。给员工搭建赛场和价值展示平台,开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,即时鼓励、即时嘉奖,并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

    三是责任链锁机制。一人违章或有事故,身边工作人员共同承担责任,整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度

    四是制度公约机制。人人参与班组制度的讨论修订,每项班组内部制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认,大大提高了制度执行力,达到了我的班组我做主。

    三、强化组织落实,“人人都是班组长” 班组建设模式效果显著

    “人人都是班组长”的班组管理模式,重点是通过轮值,激活员工的潜能、激励员工参与,形成一种人人参与、人人发力、人人负责、人人都是动力引擎的“动车组”管理方式,是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新。实行以来,极大地推动了塔山煤矿各项工作的进步。

    (一)人员素质明显提升。一是员工潜能得到激活,心智得到改善,工作作风发生了根本转变。变推卸责任为主动担当,变被动执行为创新思考,变消极等待为积极参与,变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。2011年至今,经过轮值锻炼,矿井95%以上的班组人员参与了轮值管理,70%的人员具备了担任班组长的能力;原来技术一般的农民工,通过钻研学习、岗位练兵、技术比武,多数成为煤矿专业的行家里手。三是班组技术革新取得丰硕成果。几年来,全矿班组在安全管理、现场管理方面有300余项改良措施,其中还有以员工命名的一大批创新成果。四是班组更加和谐。员工通过轮值管理,每天进行工作安排、工分打分、安全监督,通过体验实现了换位思考,了解到班组管理的难处,了解到各岗位的不易,培养了大局意识,减少了相互抱怨。员工与员工之间和谐了、员工与班组和谐了、员工与企业和谐了,员工流失现象极少发生。

    (二)综合绩效稳步提高。生产效率从2010年的18吨/工增加到2014年的21.21吨/工;吨煤完全成本从2011年的217.14元/吨降低到2014年的197.38元/吨,达到了全国煤炭行业同时期先进水平。同时,连续两年被评为国家一级安全质量标准化煤矿。

    (三)安全生产形势持续稳定。矿井连续4年实现安全生产“零死亡”, 2011年安全生产实现“三零”(零死亡、零重伤、零轻伤)的历史性突破。

    (四)员工追求“零死亡”的意识更为强烈。“人人都是班组长”班组建设模式坚持以人为本的管理理念,员工与企业的共同成长,员工受尊重、受关心,实现了员工的归宿感、个人价值感、体面生活的幸福感。国投集团“零伤亡、零


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